慈悲领导力

---文章选自管理学文摘杂志

0乔纳森·帕斯莫尔(Jonathan Passmore)

回想一下你在职业生涯中从事过的各种工作,再想想 你遇到的那些形形色色的老板。你最喜欢哪份工作?谁给 你留下的印象最好?是什么让他们与众不同?

那些对你改变自我认知帮助最大的人,很有可能是将慈悲(同情)融入领导力的人。俗话说得好:“人们可能会忘记你说的话,做的事,但他们永远不会忘记你给他们的感受。”

慈悲领导力好处多多,不仅有利于被领导的员工,而且 能惠及整个组织,更不用说领导者本人也会从中受益。幸 运的是,慈悲心可以被有意识地培养。但是究竟该怎么 做?我们可以在三个关键领域用心强化我们的慈悲反应。

第一个领域是要努力培养我们对自己的善意。只有先 学会慈悲地对待自己,我们才能真正开始以同样的心态去 对待他人(包括我们的队友和员工),而这就是第二个领域 全身心地专注于当下,并敏锐感知他人的需求。最后, 我们要提倡一种承认普遍人性的慈悲文化,将善待自己、善 待他人的做法扩展到组织层面乃至更大的范围。

从自身做起

若想以慈悲心对待他人,你必须先学会对自己慈悲。

这可不像听上去那么简单。人们常常对自己极为苛求。当 事情偏离计划时心生沮丧,可能是对逆境的一种自然反应, 但消极思想太多,只会让人感到更加无助

我们需要打破自我否定的思维模式,重新训练我们的 心态,滋养慈悲的自我，即我们内心那个耐心、善良、体贴的自我,而不是屈服于愤怒的,焦虑的或批判的自我。

在个人和职业层面上,对自己慈悲都是有益的。一家 大型研究机构指出,你对自己趁慈悲,就越有可能改善心理 健康,降低皮质酶产生压力的激素水平,缓解焦虑和抑郁 放下完美主义执念,减少对失败的恐惧,增强管理负面情绪 的能力。同时,你也能更从容地应对学业受挫、疾病或慢性 疼痛等各种逆境。自我慈悲还同许多积极状态有关,例如 幸福、乐观、智慧、好奇、探索、进取、高情商和良好的人际关 系，等等。

那么,我们如何才能对自己更慈悲?正念和冥想是两 种关键工具。正念是一种心灵境界,只要定期练习,就可以 帮助你对当下产生具有包容性的真实体验。通过不加评判 地将注意力刻意集中在当下,你就能做到这一点。大量研 究表明,正念可以促进生理、心理和超越个人的健康。

在不断追求更快的世界里放慢速度,似乎有悖直觉。

然而我认为,只有放慢速度,你才能做到更有成效,自我满 意度也更高。

如果一个木匠的凿子钝了,他该怎么做?不管他承受 的压力有多大,都必须费些工夫把它磨快,否则就没法把活 千完。同样,对于首席执行官来说,只有先沉下心来,才能恢复冷静,重获力量,理清思路,然后继续做好手头的工作,带着慈悲心去领导他的人。

观照他人

当你学会更慈悲地对待自己后,就要以同样的方式去 对待你的同事和团队成员。好消息是,慈悲往往具有传染 性。目睹慈悲行为的人都说,他们被所见所闻感动和鼓舞, 自己也变得更加慈悲。而当领导者做出慈悲之举时,这 点就表现得尤为明显。

加州大学伯克利分校(伯克利心理学教授塞雷娜”陈(Serena陈)在“哈佛商业评论)哈佛商业评论》(Harvard Business Review)中指出,对自己慈悲和对他人慈悲是紧密相关的:“实施其中一种行为,另一种也会得到促进。以非批判性的态度善待自我,有助于慈悲地对待他人,正如待他人以慈悲亦能增加人们对自己的慈悲,由此形成一个上升式的慈悲循环,同时也为经常茶毒工作环境的“无礼螺旋incivlity螺旋)制了一剂解药。”

慈悲还有助于营造一种安全的心理氛围,让人们能放 松地做回自己,更愿意公开讨论(并最终解决)同自己有关的 职场问题。弗吉尼亚大学(大学o vigina)授帕特里夏·詹宁斯(ParicaJBenns)现,严苛的纪律模式和零领导艺术

容忍政策往往会产生运得其反的效果,虽然她的研究侧重于教育环境,但在精神创伤对认知社交和情感发展的影响方面,她的见解同样适用于职场环境,她指出,惩罚性措施“引发的反应会加深人们对创伤的感受”,令他们信"这个世界充满危险,谁都不喜欢我,我一无是处"。她建议采取更灵活的纪律管理方式,寻求“缓和形势,而不是硬性媛定"。

你还需要关注性别、文化、种族、年龄和权力动态等问题. MeToo反性侵运动已经将这些问题推到了聚光灯下对此类问题表现出关切,有助于建立一个让员工感到充分安全和自信,能够发掘和发挥自身全部潜力的环境,但营造这种氛围并非易事。你必须有耐心、有技巧,最重要的是,还要有深切的同理心。

与其他美德一样,同理心并不是与生俱来的素质,但它可以花时间慢慢培养。为此,下文给出一些能帮你提升共情能力的建议。

积极倾听若想看到别人的内心世界,你必须积极倾听,不仅要听懂对方的言内之意,还要稍稍退后一步,试着去接收话语背后隐藏的深层主观含义。为此,你不要急于做出判断,先利用开放式问题去挖掘更多的信息。注意:你有没有发现自己说得大多,总是告诉员工你明白他们正在经历什么,然后建议他们该怎样做?无论你的出发点有多么善意,这种做法都算不上是共情,实际上反而有“专横"之谨,很可能让对方感觉更糖。所以、要克制讲话的冲动,不要用建议和解决方案打断对方。试试以听代说。

专注于故事与其说我们共情的对象是人本身,不如说是影响此人的情境。换位思考意味着专注于宏观的故事背景,并设身处地想想:换了是你,会有什么感觉?

熟能生巧同理心并不像开关一样,可以随意开启和闭台,它必须成为一种性格习惯,而这需要练习。我们都认识某个恶意倾听的人,比如一位朋友、家人或同事。就算你找不到真实的人,也总可以用电影、戏剧或书籍来练习,试着把自己代人某个角色。

工作场所中总会有以某种方式触动我们的人或事。通过预先设想自己的反应,我们可以将这些日常的触发因素当作改变的契机。所以,告诉你自己:“每次看到什么,或做什么,或经历什么,我都要提醒自己放慢脚步、仔细观察,然后选择一种慈悲的反应。”只要你如此这般多加练习,总有一天,你不会再那么过度敏感。最终,对他人更多地报以慈悲将成为你对某事的自然反应。

发扬慈悲文化

慈悲领导者的最终目标,应该是着力培育更广泛的慈 悲文化。正如先前所言,慈悲心是可以传染的,尤其是当慈 悲的施予者处于领导地位时。为此,领导者必须以身作 则。这意味着你要通过你的行为、你监督和奖励的内容,去 塑造一个鼓舞人心的愿景,并让组织上下所有层级都专注 于这个愿景。这还意味着,你要密切留意员工关心的问题, 了解他们的压力和苦恼从何而来,并努力从根源上为他们 排忧解难。要做到这一点,唯一的方法就是同你的团队成 员建立牢固的私人关系。

当然,作为高层领导者,如果你手下的员工多达数百甚 至数干人,那么这件事就是说起来容易做起来难了。不过, 也并非完全不可能。

扩大跨组织接触范围的一种方法,就是采用所谓的“走动式管理”(走动式管理)模式。顾名思 义,它主要就是指随机、随意地在工作场所中走一走,兴之 所至地同员工聊几句,视察一下当前工作的状态。这种近 距离的接触能让员工产生更强烈的自豪感、使命感和归属 感,从而提升员工土气。它还能帮助管理者随时掌握组织 的脉动,并了解员工情况,交流彼此的想法,鼓励员工提出 建议。

在走动过程中,要试着表达爱和善意。这个意思是,要 面带微笑,亲切地同大家打招呼,传递开放与慈悲的信号。

当然,这些举动必须发自内心,而不是挤出虚情假意的笑 容,说几句言不由衷的客套话。只有人与人之间真诚互动, 才更有可能加深彼此的关系。

如果你所代表的组织,其实际行动并不符合它所信奉 的价值观,那么即便你能真诚地与员工相处也无济于事。

问问你自己:作为一个组织,我们对环境或社会弱势群体的 态度如何?我们公司的供应链是否符合伦理?我们薪水最 高和最低的员工之间差距有多大?我们是否按时向供应商 付款?如果这些问题的答案远未达到尽善尽美的程度,那 么你们显然还要继续努力。

在2019年达沃斯峰会(达沃斯summi)上,科学家简·古道尔(珍·古道尔)发言中分析了当今许多问题(例如环境恶化和社会不平等加剧背后的原因。”是哪里出了问题?”

她问道,"我们割裂了智力与智慧之间的联系。我们是否能 将智慧视为爱与慈悲,做决策的依据不再是,目前它对我有 何好处,对我的银行账户有何好处,对下一次股东大会有何 好处,对我的下一次政坛竞选有何好处,而是'我今天所做的决策将如何影响未来的几代人,但这种联系似乎已经被割裂了。”对古道尔来说,恢复与慈悲的联系是我们所有人都必须解决的一个基本问题。

最后,一些读者可能会问,慈悲真的是成功不可或缺的要素吗?答案是否定的。在商业世界中,有不少公司和CEO苛待员工及其他利益相关者,却为自己和投资者赚得盆满钵盈。但请暂停一下:我们愿意让自己的女儿为这种公司工作吗?我们希望自己的儿子被老板如何对待?也有许多公司和管理者待员工以尊重、礼貌和慈悲,而依然能笑傲商海。这是我们的世界,我们的生活。归根结底,我们希望建设一个什么样的未来世界,取决于我们自己的选择。

作者简介:乔纳森·帕斯莫尔,英国雷丁大学亨利商学院亨利教练中心(Henley Centre for Coaching, Henley BusinessSchool, University of Reading)任,葡萄牙埃武拉大学(University of Evora)心理学教授。

摘自《商业评论》(京),2019.11/12.82 ~87

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