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从细节管理看台州医院
龚晓明
---文章选自中国质量杂志
从一些细节看一家医院
台州医院在文化,战略,精益医疗和服务等方面都很有特点,他们的服务诉求是“有温度”,如:对病人提供全天候门诊服务,周末也看病(很多地方的医院仅周六上午有门诊)。根据不同的病种设立患者病号套餐,订餐后全部送到病人床,边做好”进出口工程”。台州医院改变了国内医院给人感觉的“冷冰冰”氛围,为病人提供有温度的服务,并从技术和管理上全方位确保医疗安全和疗效,且门诊均次费用和住院均次费用低(在国内领先),有效应对了普通人民”看病难,看病贵”的问题。医院2001年导人六西格玛管理、2010年推行精益医疗改善活 动,医院靠精益运营、精打细算,通过临床路径等方法降 低费用。此外,医院还开展不锈钢管理,最佳实践分享,学习月,质量月,职工与病友十大满意和十大不满意事件评选,寻找身边”感动,尽职恩泽人”……医院运用卓越绩效模式,从战略和战略目标的高度来平衡相关方利益,促进综合价值最大化等方面做得很有特色:在员工薪酬福利和科研技术上舍得投入,如为员工提供了1600多套福利价,集资性住房;病人负担较轻,又设立恩泽医疗救助基金,为经济困难住院患者800余人累计资助达630余万元;实现财务自我良性循环,每年都有近5千万元的结余,无 需政府投入更多的补贴,与供应商和合作伙伴互惠互利。
在追求进步,追求卓越的路上,陈海啸院长给人的印象是 领导和管理能力极强,特别有想法、思考有哲学深度,也 能解决问题。例如全资成立恩泽医药公司,实现95%的在 用药品由生产厂家直接供应,在降低采购成本的同时,增 加了医院药品供应的稳定性,也减少了药品流通领域的廉 政及医德风险,推动信息化部门对外运营,增加收入;早 在2002年就在上级没有明确要求的情况下,主动开展内外 部独立审计和落实整改,促进管理的规范、严谨。
从一家医院的绩效提升见证一种模式的成效
人一出生就几乎在跟医院打交道。而我母亲是乡村 医生,父亲工作也曾与医疗相关,家传有一点点,我从 小就在诊所和药房长大。现在因为自己是个老病号,所 以特别关注医疗服务质量和医疗管理质量的提升。美国 的波多里奇国家质量奖1999年就正式将医疗卫生业列入 卓越绩效模式推行的重点领域,并制定了专门的准则。
2005年,我们开始在上海市疾病预防控制中心等地培训 《美国医疗卫生类卓越绩效准则》 ; 2016年以来,我又 先后在浙江、江苏、福建的5家医院培训、辅导卓越绩效模式;这5家医院大多是中等规模,属于有提升的想法又 受资源等限制需要管理上挖潜的。其后,我又参与起草中国质量协会团体标准T / caq10105 - 2017“卓越绩效评价准则医疗卫生”,也担任医疗卫生卓越绩效及质量奖评审员课程老师。
而全国质量奖2001年设立以来,经过18年来的长期坚持与不懈努力,全国质量奖评审活动更加科学,规范,严谨,成为与美国波多里奇国家质量奖,日本戴明奖,欧洲EFQM卓越奖齐名的国家级,全国性质量奖项。现有大中 型企业、服务业、小企业、特殊行业、医疗卫生业和教育 业几大类别;质量奖、提名奖和鼓励奖三个的一个范等级;还有项目奖(卓越项目奖).团队奖(QC小组奖),个人奖(中国杰出质量人和中国质量工匠)。
T / caq10105 - 2017“卓越绩效评价准则医疗卫生”有两大目的,一是体现医疗健康行业特点;二是体现标准的与时俱进。标准定位于卓越绩效评价准则国家标准(质 量奖评审依据)在医疗卫生行业的落地标1)存款准备金率的准,由中国质量协会提出并归口,借鉴了美国《波多里奇卓越绩效评价准则医疗卫生》(2017-2018) , 2003年、2010年波奖获得者美德瑞达(MEDRAD)(现名拜耳医疗放射科和介入治疗机构)总裁兼首席执行官塞缪尔(塞缪尔·梁)曾这样说道:“波多里奇标准揭示了我们在组织治理,运行结构和业务开展过程中存在的不足。
一旦认识到这些不足,你就会采取措施来解决它们。毫无疑问,波多里奇已经帮助美德瑞达在各个方面成为更好的公司。”我们以往近20年里运用卓越绩效模式帮助中国众 多企业提升持续成功的能力,我想在未来,我们也能运用 卓越绩效模式帮助越来越多的中国医疗健康机构提升运营 绩效和获得长期成功。台州医院应用卓越绩效模式,致力 成为中国医疗卓越运营的典范,就是一个例证。卓越绩效模式最重要的两大作用是作为集成管理框架和作为诊断测 量仪,前者可以为医院从文化、战略、医疗安全、患者及 其他顾客服务、信息化、流程等各方面的系统管理提供整 体框架,后者则可以通过诊断性的评价,识别关键优势和 改进机会,帮助医院采取有针对性、有聚焦的管理改进与 创新,持续提升医院管理成熟度。卓越绩效模式与以往的等级医院评价和JC1认证具有以下方面的主要区别:我觉得,我们中国现在已经进入了高质量发展的时 代,而且也正处于医疗卫生改革的历史关键点,当下正是 医疗卫生业卓越绩效模式推进的战略时机窗口。美国专家哈里·赫兹曾说,卓越绩效准则是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。无论你的组织是大还是小,是服 务业还是制造业,是踞于一点还是全球开花,本准则都是 一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵 框架。
卓越绩效模式推进过程不是一个立竿见影的事情,不像六西格玛项目和QC小组活动能够马上出效益,出成果,它需要我们坚持不懈,有耐心,有毅力,可能过两三年后回头看,医院的管理水平与以前比就已经明显提升了。中国质量协会医疗与健康分会可以将卓越绩效模式推进作为其关键活动,通过开展运用卓越绩效诊断评价,提炼医院管理的优势和改进机会,并有聚焦地开管理改进与创新的“处方”,吃的药,打针,开的刀,不断促进医院管理水平的提升。在这个过程中,要开展医疗卫生行业对标,通过诊 断评价,看看谁的品管圈推进得更有成效,哪家医院的文 化管理、战略管理和服务管理水平更高,从而识别最佳实 践、进行典范借鉴和赶超;还要特别鼓励和推动医疗机构 与企业之间的跨界对标、跨界融合学习。在我眼里,卓越绩效模式好比是我们福建的那道名菜“佛跳墙”,它有很多好料,在激励员工方面”闻起来很香”,在取得运营结果上“尝起来很棒”,而最关键的前提是我们的高层领导要先“打开火”
质量管理与医院管理可以跨界融合的地方很多。医疗的管理方法其实很多都来自于工业制造业,如医疗故障模式及影响外析(HFMEA)就是脱胎于制造业的FMEA,品管圈在国内医疗界广为推进,主要受台湾影响,而中国台湾是从日本引进过来的,做得比较成功的长庚医院,其创始人王永庆也是工业出身,将医疗与1业跨界融合得比较好。坦率地说,我国医疗卫生业及载 育业的整体管理水平,包括在管理方法应用方面,与先 进制造业相比还是有较大差距的。在质量管理方面,降了品管圈,还可以对标学习制造业的“三现主义”。s管理,流程再造,精益六西格玛等。信息化管理是近年 来医院管理水平提升最快的一项专业管理,如同制造业 的两化融合,医疗信息化除了管理信息化、智能化外, 还包括医疗健康技术的信息化和智能化,未来信息技术 颠覆传统医疗将是大方向,智慧医疗、人工智能、互联 网医疗及精准医疗等新兴医疗很值得期待。
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